מדריך למנהל המתחיל
שלושה נושאים חשובים בהם מומלץ למנהל בתחילת דרכו להשקיע מחשבה ותשומת לב. חלק ראשון של המדריך למנהל החדש, נועד להגדיר ולהפנים את הזהות הניהולית ולאפשר להתחיל את הדרך החדשה ברגל ימין.
שמוליק מנהל מחלקת מכירות, בעל ותק של 20 שנה בתחום, החל את צעדיו הראשונים בחברה עם שחרורו מהצבא. תחילה בתפקידים זוטרים ועם השנים צמח והתקדם במעלה ההיררכיה הארגונית עד שמונה לתפקיד בכיר זה. שמוליק איש מקצוע איכותי, בעל הישגים מרשימים בכל התפקידים שביצע, יצירתי, אכפתי ואנושי.
עם היכנסו לתפקיד מנהל מחלקת המכירות, נדרש שמוליק לראשונה בחייו המקצועיים, לנהל גם עובדים, לקוחות, ספקים, לנהל תקציב, יעדים ומדדים במקביל נדרש גם להתנהל מול קולגות בכירים ודיווח למנכ"ל החברה.
שמוליק בתפקידו הנוכחי אינו מצליח להביא לידי ביטוי את כישוריו ואינו מצליח לעמוד ביעדים ובציפיות מנהליו וזאת על אף שעובד שעות מרובות ועל אף מאמציו וכישוריו. שכן, שמוליק, בדומה לאנשי מקצוע רבים (כגון רואי חשבון, עורכי דין, רופאים, סוכני ביטוח, מתכנתים וכו'), אנשים מצוינים ומצטיינים, הוכשר להיות מקצוען בתחומו – להצטיין במכירות. בפועל, הוא מתמודד עם אתגרי ניהול רבים אשר לא הוכשר אליהם פורמלית ואין לו כלים ושיטות ניהוליים ישימים להתמודד עם אתגרים אלה.
במאמר זה נתמקד במיסוד שלושה נושאים שחשוב שמנהל בתחילת דרכו ישקיע בהם מחשבה ותשומת לב. זהו חלק ראשון של המדריך למנהל החדש בו נתמקד בצורך להגדיר ולהפנים את הזהות הניהולית, להקצות זמן לניהול, לבסס ולפרמל את תהליכי העבודה והשגרות במחלקה.
מאמר זה אמנם מכוון למנהל חדש אך אין ספק כי גם מנהלים ותיקים ימצאו בו טיפים מועילים.
(1) זהות ניהולית
האמצעי: הפנמה
שמוליק כאמור, צמח בחברה במהלך 20 שנות עבודתו בזכות אישיותו הנעימה, מקצועיותו כישוריו והישגיו הבולטים. על אף ששמוליק מונה להיות מנהל בכיר בחברה – מנהל מחלקת המכירות שאחראית על מרבית ההכנסות, הוא טרם הפנים את מעמדו החדש ועדיין לא עשה בראש את הסוויטצ' המתבקש מתפקיד של עובד במחלקת מכירות לתפקיד של מנהל המחלקה – מתפקיד ניהול בדרג ביניים לתפקיד ניהולי בדרג בכיר. גם בעבודתו היומיומית ממשיך שמוליק להתעסק עם ה"עבודה שחורה" כמעט ללא האצלת סמכויות וללא השקעת זמן בניהול. בנוסף נציין כי שמוליק עדיין מתקשה להוסיף את טייטל תפקידו החדש לחתימת המיילים וכן טרם הדפיס כרטיסי ביקורים חדשים הנושאים את תיאור תפקידו החדש – מנהל מחלקת מכירות.
ההמלצה: כאמור, למנהל תפקידים רבים ומגוונים. הנרי מינצברג הגדיר שלושה תפקידים המשותפים לכל המנהלים. חלוקה זו של מינצברג, תסייע לשמוליק לבסס את הזהות הניהולית (בפני עצמו ובפני הסובבים) שכן היא מבהירה את המצופה ממנו ונותנת כלי לאבחון אישי בו כל אחד יכול לאבחן את נקודות החוזקה שלו ואת נקודות התורפה שעליו לחזק. שלושת תפקידי הניהול הינם:
- תפקידים בינאישיים אשר מתמקדים בעיקר, בהנהגה והנעת העובדים למימוש יעוד המחלקה והארגון (מוטיבציה, תגמול, חניכה ועוד) וכן ניהול הקשרים עם ממשקי העבודה הפנים-ארגוניים (קולגות, הנהלה) והחוץ-ארגוניים (לקוחות, ספקים).
- תפקידי מידע: איסוף וניהול מידע חשוב מהסביבה לתפקוד השוטף של המחלקה ולתכנון העתיד. המידע יכול להיות פנים-ארגוני (כגון מדדי ביצוע, סטטוס) או חוץ ארגוני (כגון מגמות המתחרים), במקביל על המנהל גם לעבד ולתקשר את המידע בקרב העובדים הרלוונטיים.
- תפקידי החלטה: עיקר ההחלטה הינו במה נכון שהמחלקה תתמקד, על החלטה זו להיות בהלימה עם מטרות הארגון וחזונו. שכן באחריות המנהל לקדם ולשפר את הנושאים בתחומי אחריותו באופן שיתרמו להישגי הארגון כולו. כחלק מכך עליו ליזום פעילויות חדשות ולוודא התקדמות וטיפול שוטף בפעילויות הקיימות. במקביל עליו לנהל באופן יעיל את משאבי המחלקה (כגון חלוקת הזמן, תיעדוף המשימות, תקציב וציוד) כך שיוביל למימוש היעדים.
אם כן, על שמוליק לנשום עמוק, ולחייך – ללא ספק הוא עשה את זה ! שמוליק מונה לתפקיד הנכסף – מנהל מחלקת המכירות, בזכות מאמץ והתמדה. כמנהל מחלקה באחריותו מגוון תפקידים ואתגרים, על שמוליק להפנים את מעמדו החדש ולהוביל את המחלקה באסרטיביות, חכמה ורגישות להשגת היעדים הארגוניים ואף מעבר.
(2) זמן מוגדר לניהול
האמצעי: ניהול זמן
מחלקת המכירות בניהולו של שמוליק מתנהלת באופן ממוקד בעיקר במכירות בטווח הקצר. החברה משקיעה את מירב משאביה ומאמציה למכירות ולתפעולן בהווה. למעשה מתקיימת התנהלות שוטפת של "כיבוי שרפות" הבאה לידי ביטוי בניהול ללא זמן ניהול. שכן נראה כי רוב משאבי היום מוקדשים לעבודה השוטפת ולמשימות דחופות ולא מתוכננות מראש. שגרת העבודה מתנהלת בתוך לחץ משימות כמעט תמידי. שמוליק, נמצא בעומס בלתי אפשרי ובעצם קורס. אין לו מושג איך יצליח לסיים את היום ומתי. העובדים הכפופים לו, על אף שנשארים בעבודה שעות נוספות מרובות, חשים כי לא מספיקים לבצע את הנדרש מהם. עניין זה מוביל לתחושה של עומס, מתח, תסכול ושחיקה בקרב חברי הצוות וגם משפיע לרעה על חייהם הפרטיים של העובדים. במצב הנתון, מחלקה כה מהותית מתנהלת באופן לא יעיל ולא אפקטיבי.
ההמלצה: כמנהל מחלקה הנותנת את הטון בחברה על שמוליק להבין כי גם ניהול הוא חלק מהעבודה הנדרשת ולמעשה זהו מהות תפקידו. עליו להפנים כי ביצוע או אי ביצוע משימה נוספת בהר המטלות של המחלקה היא פחות קריטית מבחינתו וחשוב יותר שיקצה זמן לניהול נטו של המחלקה. זמן מוגדר ביומן בו ישקיע שמוליק חשיבה והסתכלות על המחלקה מעבר לתפעול השוטף, לשיפור ולייעול התהליכים הקיימים, לייזום תהליכים חדשים, לחשיבה על ההווה ולתכנון העתיד.
זמן הינו משאב. אחד המשאבים היקרים ביותר אך גם הנזילים ביותר. על כן חשוב להקפיד ולנהלו באופן מודע ומושכל. מומלץ כי שמוליק יקפיד לנהל את משאב הזמן באופן שיאפשר לו להקצות זמן איכותי לניהול המחלקה, כמו-גם להשקיע חשיבה בדרכים להורדת תחושת העומס, התסכול השחיקה והמתח בקרב חברי הצוות ולהגביר את רמת איכות החיים שלהם במקום העבודה.
ישנן מספר שיטות לניהול זמן ביניהם:
- האצלת סמכויות – ע"י העברה מושכלת של חלק מהסמכויות והמטלות לכפיפים.
- עקרון פארטו – השקעת מאמצים ב-20% מהמשימות אשר יפיקו 80% תועלת.
- ניהול רשימת משימות (יומית, שבועית, רבעונית ושנתית) המבוססת על תיעדוף המשימות על בסיס דחיפות וחשיבות.
ניהול זמן הינה מיומנות נרכשת. בשעה ששמוליק יבין כי משאב זה לא רק שלא מנוהל נכון אלא אופן ניהולו כרגע אף מזיק למחלקתו ולחברה, הוא יוכל לאמץ את שיטת ניהול הזמן המתאימה לו תוך חישוב מושכל של היתרונות והחסרונות של כל שיטה.
(3) שגרות ניהול בתוך המחלקה
האמצעי: מיסוד
לאור האמור, במחלקתו של שמוליק קיים מיסוד חלקי בלבד של התהליכים ושגרות העבודה. 'כולם עושים הכל', כאמור ממוקדים בעיקר בהווה – בכיבוי שריפות ובמתן מענה לבקשות דחופות של הלקוחות "אין זמן להרים את הראש מעל השולחן". העובדים מתנהלים ללא נהלים מוגדרים וללא תהליכי עבודה מסודרים. כתוצאה פעמים רבות מתבזבז זמן יקר ובעיקר אנרגיה על חשיבה וקבלת החלטות בנושאים שאמורים להיות מוגדרים באופן ברור וחד, על המצאת הגלגל מחדש ועל חקירת תקלות מתסכלות במקום השקעת מרץ במניעתם מראש. השוטף והמידי עמוס כל כך עד שאינם מצליחים למצוא את הזמן למיסוד תהליכים בסיסיים ולמיסוד השגרות הניהוליות כגון ישיבות צוות.
ההמלצה: בכוחם של הגדרה, ייעול ומיסוד תהליכים ושגרות עבודה לתרום להעלאת האפקטיביות במחלקה ובארגון כולו במגוון תחומים. במקרה של מחלקת המכירות, מיסוד התהליכים יסייעו להורדת עומס העבודה וזאת מבלי לפגוע בהישגים ובאיכות העבודה (ואולי אף להעלותם), שכן מיסוד תהליכי המחלקה יאפשר לפרמל מנגנונים ורוטינות עבודה אשר יעניקו לעובדים מסגרת ותשובות למצבים שונים בעבודה היומיומית. צעד זה גם יסייע בהורדת העמימות והתלות בקרב העובדים במחלקה, יאפשר ניצול מיטבי של משאבי הזמן וכן יסייע להגביר את רמת שביעות הרצון של העובדים ואת מחויבותם האישית להצלחת המחלקה.
מעבר לכך, עובד מרוצה ידאג לכך שהלקוח יהיה מרוצה. על כן טיוב התהליכים הפנים-מחלקתיים טומן בחובו גם שיפור היחס ללקוח, שימורו והעלאת רמת שביעות רצונו.
במקביל יש גם למסד תהליכי העבודה מול הלקוח בדרך שיסייעו לניטור רמת שביעות הרצון שלו ולהגברת שקיפות המידע.
מיסוד התהליכים גם יאפשר לשמוליק לנהל את הידע המצטבר במחלקתו ולשמרו וכן יגביר את שליטתו בנתוני המחלקה (כגון: על איזה פרוייקטים עובדים? מה ההתחייבות העתידיות? מה ההכנסות הצפויות?). המידע המנוהל ישמש ככלי לניהול סיכונים ולקבלת החלטות מושכלת.
הגדרת רוטינות ניהוליות כגון ישיבות אישיות וצוותיות יסייעו לחיזוק התקשורת הבינאישית, ההכרות האישית ולגיבוש במחלקה, למעקב אחר התקדמות המשימות השוטפות, להעברה הדדית של מידע ועדכונים, לסיעור מוחות, לחשיבה משותפת על האתגרים, לניהול תחקירים והפקות לקחים כמו-גם להרצאות מקצועיות, לפיתוח מיומנויות ולתכנון העתיד.
מיסוד התהליכים הארגוניים אמנם דורש השקעת משאבים אינטנסיבית שלכאורה מהווה סתירה לעומס הקיים, אך ללא ספק תהליך זה יסייע ויקל על שמוליק, הצוות המחלקה והארגון כולו, כבר בטווח הקצר.
אין נוסחה קלה
מאמר זה מתמקד בפעולות מיסוד שעל מנהל בתחילת הדרך להשקיע בהם: מיסוד הזהות הניהולית, מיסוד פעולות הניהול וכן מיסוד שגרות העבודה במחלקה.
נדגיש ונאמר כי אין נוסחא קלה כיצד להיות מנהל. ניהול הוא התמודדות עם אתגרים רבים ומגוונים וכן ניהול מגיע באריזות שונות. יש מנהלים שקטים ויש מנהלים רעשניים. יש מנהלים אנליטיים ויש כאלה שהם יותר פזיזים. יש קשים כלפי הצוות ויש כאלה שהם יותר מטפחים ומחנכים. עליכם להתאים את הניהול הן לאישיותכם והן לסובבים אתכם (צוות, מנהלים, קולגות, לקוחות ועוד). אין ספק שניהול דורש תשומות רבות — החוכמה היא ללמוד לעשות זאת נכון ואף ליהנות מכך.
בהצלחה !
*** המאמר פורסם גם כמדור ניהול בתעשייה בירחון קול אייר: מדריך למנהל המתחיל ***
אני מזמינה אתכם להיעזר בניסיון העשיר של נוגט אסטרטגיות בפיתוח מנהלים ומנהיגות, מתוך צמיחה ופיתוח הזדמנויות, חיזוק העוצמות ומיקוד. ליצירת קשר
בתור מנהלת ביניים חדשה השכלצי ואני מתכוונת לאמץ כל עצה ותובנה
מאוד עוזר
תודה
ורד