זינוק בעליה
חמישה היבטים להגדרת תכנית עבודה אפקטיבית שתהפוך את הארגון ליותר אפקטיבי, איכותי ורווחי.
מידי שנה מנהלים רבים משקיעים מאמצים גדולים על מנת לסכם את הישגי השנה החולפת ולתכנן תכניות חדשות המציגות הישגים גבוהים יותר לשנה שבפתח.
אין ספק כי השאיפה הכנה של רוב המנהלים היא, שתכנית העבודה תסייע לארגון להיות יותר: יעיל, מהיר, איכותי, אטרקטיבי ללקוחות, רווחי, צומח וטוב מהמתחרים.
השאלה –
איך עושים את זה?
איך ממצים תהליך שבמילא מתרחש בארגון לכדי תכנון ויישום כולל של תרחישי צמיחה אפקטיביים?
איך מגדירים תכניות עבודה אשר יעניקו לעובדים השראה להתאמץ – ואשר יבואו לידי ביטוי בתוצאות העסקיות של הארגון?
במאמר זה נציג חמישה היבטים להגדרת תכנית עבודה אפקטיבית, נדון בסוגיות העולות תדיר בנושא תכנון, יישום וניהול התכניות השנתיות.
- מה הטעם לתכנן כשהמציאות כ"כ דינמית?
קיימת תפיסה הגורסת כי המציאות משתנה כל כך מהר עד כי התכנון הופך להיות לא רלוונטי
ולכן על ארגון "לזרום" ולהיות רק גמיש וסתגלן. זו טעות. שכן על אף המציאות הדינמית, ארגון חייב לקבוע את המטרות הארגוניות והאסטרטגיה העסקית להשגתן. זאת בין היתר, ע"י התמקדות במהלכים, תהליכים ותפוקות רצויות (=הגדרת ה"מה?") אל מול תעדוף ההשקעות והפעילויות תוך תכנון היעדים באופן ברור (הגדרת ה"איך?").
ארגון אשר לא יפתח אסטרטגיה עצמאית, יהפוך להיות חלק מאסטרטגיה של מישהו אחר.
לכן אסטרטגיה אינה משהו שכדאי שיהיה, אסטרטגיה היא הכרח. האתגר הניהולי טמון בפרדוקס של תכנון מוקפד מחד אל מול מציאות משתנה ולעיתים לא צפויה מנגד. ת"ע נגזרות מהאסטרטגיה הארגונית ומגדירות למעשה את יעדי הטווח הקצר והדרך למימושם.
מכאן, שמציאות דינמית, זו הסיבה העיקרית לביצוע תכנון, ולא להיפך.
- דיוני התקציב בארגון עוסקים בתוכניות העבודה- האם לא די בכך?
אכן נראה כי בארגונים רבים תהליך הגדרת תכניות עבודה הפך לטורח ולרוב מפספס את ייעודו.
בדרך כלל ת"ע החדשה מתבססת על תקציב השנה הקודמת בתוספת X% "כדי להציג צמיחה ושיפור". כך שבפועל מהות התכנית כבר מוגדרת ונראה כי עיקר המאמץ מתרכז בשוליים של חלוקת התקציב השנתי בין הגופים השונים בארגון. בנוסף, תכנית העבודה נכתבת לרוב בלחץ זמן, ללא השקעת מחשבה מעמיקה דיה – היא סוחטת את האנרגיה, מקשה על חדשנות ומדכאת צמיחה. תהליך המנוהל באופן זה אכן מצביע על השקעת משאבים מרובים ולעיתים אף לא פרופורציונליים בהיבט של עלות-תועלת. שכן נראה כי גם בסוף התהליך לא ברור אם התכנית שהוגדרה היא כזו שמנצלת באופן נבון את יכולות הארגון, או כזו שהוגדרה מתוך שיקולים שמרניים ונטולי שאיפות.
נציין כי הניסיון מצביע על כך שבסוף השנה, ברוב המקרים היחידות העסקיות כן משיגות את יעדיהן (ולעיתים אף מעבר). על כן נראה כי ת"ע לרוב אינן מבטאות את מלוא הפוטנציאל שהארגון יכול להשיג בשנה היעודה וכי ביכולתו של הארגון להשיג יותר. אך עלינו לזכור כי לא על כך התמקד הדיון, שהרי הדיון התמקד בחלוקת העוגה התקציבית.
כדי שת"ע הארגוניות יהיו אפקטיביות, עליהן להיות מוגדרות מתוך ראייה כוללת (טווח ארוך וקצר) של הגשמת החזון ומימוש הפוטנציאל, בו כל יחידה ארגונית פועלת להשגת יעדים מאתגרים, בעלי מעוף מתוך ראייה ארגונית רחבה.
תכנון אמנם עולה כסף אך שווה זהב, אם ת"ע יוגדרו באופן נכון המשאבים שהושקעו בתהליך זה יוחזרו –ובגדול!
- איך מגדירים נכון תכנית עבודה אפקטיבית (=רווחית)?
תכנית עבודה אפקטיבית היא זו אשר נבנתה, בין היתר, על בסיס שלושת הפרמטרים הבאים: למידה, אווירה פתוחה ודו שיח כפי שיפורט להלן:- הפקת לקחים ולמידה – הגדרה של ת"ע מתחילה עם תהליך של הפקת לקחים ולמידה.
המטרה היא לבחון את תוצאות השנה הקודמת ולהבין לעומק מה הוביל להצלחות ומה טעון שיפור, במקביל חשוב גם לבחון: מה השתנה בתוך הארגון, מה השתנה בסביבתו ואיך נערכים לכך. תהליך מקדים זה יסייע לארגון למקד את מטרות ת"ע כך שיובילו לתוצאות חדשות וטובות יותר. - אוירה פתוחה – יצירת בסיס ארגוני תרבותי שיעודד עובדים ומנהלים לחשוף הזדמנויות חדשות לצמיחה, לזהות מכשולים בסביבה ולמעשה לחשוב בגדול. דיונים מעין אלה אינן נחלתן הבלעדית של דיוני האסטרטגיה המתקיימים אחת לכמה שנים אלא עליהם להיות הנחת העבודה הבסיסית בארגון.
- דו-שיח ארגוני – במקום לנהל את התהליך דרך מצגות מייגעות רצוי לנהל דו שיח ארגוני נרחב ופתוח בין העובדים להנהלה על מגוון נושאים והזדמנויות. באמצעות דו-שיח זה, ניתן להגיע לתרחישי צמיחה שנכונים לארגון, כשהתקציב למעשה מהווה רק אחד האמצעים למימושם.
יישום התהליך באופן זה, יאפשר קורטוב של ראש גדול ויוזמה, עידוד החדשנות והיצירתיות, מעוף וחשיבה מחוץ לקופסא, מתוך רצון כנה של העובדים בשיתוף עם ההנהלה להוביל את הארגון למקום טוב יותר.
באופן מעניין מורטון מנדל בספרו "הסוד טמון באנשים" (2014) מתאר כיצד מציע למנהליו תקצוב של תשעים אחוז לעידוד החשיבה היצירתית. בכל שנה נהג לבקש מעובדיו לצמצם את תקציבם ב-10%. כשנשאלו, מה יעשו ללא עשרת האחוזים, העלו העובדים דרכים יצירתיות לתעדוף המשאבים תוך חשיבה מושכלת לשימוש במשאבי התקציב והזמן.
מכאן שהגדרה נכונה של ת"ע מתבססת על — תהליך הפקת לקחים ולמידה, מיקוד בתרחישי צמיחה וזיהוי מכשולים מתוך דו שיח ארגוני כנה בין העובדים להנהלה.
- הפקת לקחים ולמידה – הגדרה של ת"ע מתחילה עם תהליך של הפקת לקחים ולמידה.
- צירוף או סנכרון?
השלם הארגוני ללא ספק גדול מסך חלקיו כך שגם ניהולו צריך להיות כשלם ולא רק כחלקים.
על כן על היעדים והמטרות להיות ברמת הארגון – ברמת השלם.
צירוף התוכניות של היחידות הארגוניות, כפי שמקובל כיום בארגונים רבים, לכדי תכנית עבודה אחת כוללת, לא בהכרח יוצר סינרגיה ולכן לא בהכרח יוביל את הארגון להשגת יעדיו. ת"ע צריכה להיות מסונכרנת כך שכל יחידה ארגונית פועלת בהלימה עם האחרות להשגתה. כך למשל יעד של גידול במכירות צריך להיות בהלימה עם יכולת הביצוע של המחלקות האחרות בארגון. אלמלא כן, לא רק שיתכן ולא יושג היעד הארגוני (על אף שמחלקת מכירות תעמוד ביעדיה ואף מעבר), לעיתים יגרם נזק של ממש מבחינת הפסדים וקנסות, פגיעה במוניטין ושחיקת העובדים.
הגדרת תכנית עבודה, כמוה כניצוח על תזמורת, עליה ליצור סינרגיה ע"י הגדרת היעדים של היחידות הארגוניות מלמעלה למטה, באופן המסונכרן לוגית ומעשית עם יעדי-העל הארגוניים ובהלימה עם היעדים ויכולות הביצוע של כל היחידות הארגוניות.
- למה רק פעם בשנה?
עפ"י צ'רצ'יל, "כדי להיות מושלם צריך לשנות לעתים קרובות". אם כך נשאלת השאלה, למה רק פעם בשנה? למה לא לעבוד למשל עם ת"ע שוטפת וגמישה? ניתן להגדיר ת"ע שנתית-כללית אשר תשמש מסגרת לתכנון-על של כ"א ורכישות גדולות ותסייע בהגדרת מסגרת בסיס של פעילות הארגון. גמישותה של התכנית תאפשר לה מחד, את היכולת להשתנות בזמן בהתאם לאתגרים ולנסיבות החדשות ומנגד, תאפשר לבחון רעיונות, פרויקטים ותקציבים חדשים לאורך השנה. גמישות זו תשחרר את הארגון מכבלי מסמך התקציב שנעשה לעיתים לא רלוונטי ותאפשר חשיבה ביקורתית שוטפת לגבי פעילויות הארגון. מכאן גם הניהול השוטף יתבסס על בסיס ת"ע ע"י תרגומם לכלי ניהולי יישומי ויומיומי אשר יכלול בין היתר בקרה מסודרת תוך גמישות ופתיחות לשינוי היעדים והפרויקטים בהתאם להזדמנויות ולנסיבות.
שכן יכולת הארגון ואנשיו להתנהל באופן גמיש ודינמי תוך התאמה מהירה לשינויים הם המאפיינים את הארגונים הנהנים מהצלחה לאורך זמן.
חשוב לזכור….
מנהלים רבים, מיומנים ככל שיהיו לעיתים שבויים בתהליך המתיש של הגדרת ת"ע ותקציב עד כי מתקשים להסתכל עליו באופן ביקורתי ורענן. ולכן ת"ע גם אם נכתבות בשאיפה לשמש כמגדלור עבור המנהלים והעובדים לאורך השנה, נראה כי לרוב הן מתמקדות במטרה קצרת טווח – הגדרת התקציב. בכך ת"ע הופכת להיות משימה חד פעמית, ללא מחויבות אמיתית וללא בקרה שיטתית
(למרות שטומנת בחובה המון רצון טוב).
ההמלצות לעיל, ללא ספק מאתגרות, הן מערבות שינוי גישה בטווח הקצר ושינוי תרבות ארגונית בטווח הארוך. יחד עם זאת, דרך זו היא המקפצה של הארגון, שכן היא זו שתוביל לרעיונות יצירתיים וחדשניים יותר, תגביר את מחויבות העובדים למימושם ובכך תאפשר לארגון לבנות ולנהל את תכניות העבודה הנכונות באופן נבון.
עפ"י ג'ק וולש – כאשר חברות מצליחות זה קורה ברוב המקרים על אף התקציבים שלהן ולא בזכותם. אין ספק כי על ארגון לתכנן ולעקוב אחר היעדים והמספרים – עם זאת, יש לנהל פרמטרים אלה באופן שונה מהדרך המקובלת כיום ברוב הארגונים, כאמור, תוך מיצוי התהליך שבמילא מתרחש בארגון לכדי תכנון כולל של תרחישי צמיחה אפקטיביים וישימים.
“הדרך הטובה ביותר לחזות את העתיד היא להמציא אותו” (פיטר דרוקר). זה הזמן לשנות את השיטה המתסכלת של הגדרת וניהול תכנית העבודה השנתיות – זה הזמן להרים את הכפפה ולצעוד קדימה בצעדי ענק.
בהצלחה !
*** המאמר פורסם גם כמדור ניהול בתעשייה בירחון קול אייר: זינוק בעליה ***
הצטרפו לעשרות המנהלים ובעלי העסקים שנהנים מהניוזלטר השבועי של נוגט אסטרטגיות.
הירשמו לקבלת טיפים, מאמרים מקצועיים ועדכונים מהבלוג "תורת הארגונים"