קבלת החלטות מושכלת –
I'M THE SKIPPER
המניע לכל פעילות ארגונית הוא החלטה. לכל החלטה שאנו מקבלים יש משמעות, השלכות, סיכונים והזדמנויות. לגורם האנושי יש חשיבות עליונה בקבלת ההחלטה שכן הגורם האנושי חזק יותר מכל מכונה. כיצד ניתן להגיע לקבלת החלטות מושכלת במציאות כל כך מורכבת, ומהו הסוד העיקרי לקבלת החלטות טובות?
ב-15 לספטמבר 2009 הטייס צ'סלי סאלנברגר, הצליח כנגד כל הסיכויים, להנחית בשלום מטוס מסוג איירבוס 320A על פני מימיו הקפואים של נהר ההדסון. כל זאת, מבלי שאיש מבין 155 הנוסעים שעל סיפונו נפגע. הטייס החליט על ביצוע נחיתת אונס נדירה, לאחר שהבין כי בשניות הספורות שעומדות לרשותו לא יצליח לנתב את המטוס למסלול נחיתה קרוב יותר. אירוע זה סוקר בהרחבה ואף כונה בשם "נס על ההדסון". לאורך הראיונות וועדת החקירה של האירוע, הדגיש הטייס, את הקושי בהתמודדות עם הבלת"ם ותנאי אי הוודאות. הטייס הרבה להשתמש במשפטים כגון: "איש לא הזהיר אותנו", "איש לא אמר שתאבד את שני המנועים בגובה נמוך יותר מכל מטוס סילון בהיסטוריה", "איש מעולם לא הוכשר לתקרית מסוג זה".
לא רק בשמיים ולא רק במקרים יוצאי דופן, השגרה שלנו מאופיינת בבלת"מים רבים. כתוצאה, אנו נדרשים לקבל החלטות רבות ומגוונות לאורך היום. אילו יכולנו לדעת מראש איזו החלטה תבטיח לנו את התוצאה הרצויה, היה הרבה יותר קל. אך אנו לא יודעים. יתרה מזאת, לכל החלטה שמתקבלת יש משמעות, השלכות, סיכונים והזדמנויות. וללא ספק לגורם האנושי יש חשיבות עליונה בקבלת ההחלטה.
מאפייני המציאות
העובדה היא שהמציאות מורכבת. אלמלא כן, פעולת התכנון הייתה עניין פשוט, קל ונח. גם אפליקציית הניווט הפופולרית וויז, אשר בין היתר, מחשבת את זמן ההגעה המשוער ליעד, מתעדכנת תוך כדי תנועה בהתאם לתנאים בשטח.
המציאות המורכבת מאופיינת בכך שמצד אחד, הכל בה משתנה ונראה כי דבר אינו קבוע, מצד שני, היא כן קבועה שכן "מה שיש – יש" ומצד שלישי, היא גם פוטנציאלית וניתנת לעיצוב ושינוי.
במציאות זו מנהלים רבים מתמודדים עם הצורך לעמוד במטרות וביעדים בהיבטי עלויות, לו"ז, תכולות ואיכות. שיגרת ההתמודדות של המנהלים טמונה בפרדוקס של תכנון מוקפד מחד אל מול מציאות משתנה ולעיתים לא צפויה מנגד.
ללא ספק שינויים ובלת"מים, הם משתנים קבועים במציאות המורכבת. לכן ההחלטה הראשונה בכל פרויקט, היא – באיזה אופן נכון לנהל את השינויים כך שיתנהלו באופן מושכל ומודע. מענה מקצועי על שאלה זו תסייע למנהל למזער את העמימות ואי הוודאות מצד אחד וכן לעמוד ביעדים המאתגרים מצד שני.
קבלת החלטות
קבלת ההחלטות הינו תחום מדעי חוצה-דיסציפלינות הנשען על מספר מקורות: לוגיקה, סטטיסטיקה, תורת המשחקים, פסיכולוגיה ומדעי המוח (כימיה ונוירולוגיה). עם זאת, עדיין תחום קבלת ההחלטות נשלט ברובו על ידי הגישה הרציונאלית והפסיכולוגית.
קבלת החלטות הינו תהליך קוגניטיבי של בחירה מבין מספר אפשרויות. תהליך קבלת ההחלטות משלב אלמנטים רציונאליים, רגשיים והתנהגותיים.
במאמר זה נתמקד במקרים בהם נדרשת החלטה מודעת במסגרת תהליך מסודר (כגון אישור תקציב, ניהול שינוי בפרויקט וכו').
נציין ונדגיש כי קבלת החלטות הוא המנוע הארגוני. כל פעילות ארגונית מחייבת קבלת החלטות, שכן, בפועל החלטות הן האמצעי העיקרי בארגונים (ובכלל) להנעת פעילויות.
בהקשר זה נציין כי בשל עוצמתן של ההחלטות, להחלטות שגויות יכולות להיות השפעות הרסניות על ארגון. כך למשל איש העסקים שמעון אקהויז מודה: "שמכישלונותיו המעטים, יש אחד שעד היום הוא לא יודע להסביר. היה לו כל המידע הנחוץ כדי לדחות את ההצעה העסקית, ובכל זאת הוא קיבל אותה בהתלהבות, שכנע את סובביו, והפסיד מיליונים".
אמנם לא כל ההחלטות שוות בחשיבותן ובמורכבותן. ניתן לסווג החלטות על פי שלוש קטגוריות עיקריות:
- מספר האנשים המעורבים, שכן החלטה יכולה להיות אישית ולהתקבל ע"י אדם אחד או לחילופין קבוצתית ולהתקבל על ידי משפחה, צוות או ארגון. ה
- מידת ההשפעה וחשיבות ההחלטה, ישנן החלטות בנושאים שוליים (כגון איזה בגד ללבוש) וישנן החלטות בסוגיות מהותיות כמו בשאלתו הקיומית של המלט "to be or not to be".
- מספר החלופות האפשריות שכן יש מקרים בהם ניתן לבחור מתוך מספר מצומצם של חלופות אל מול מקרים אחרים בהם קיים מספר רב של חלופות.
המודל הקוגניטיבי לקבלת ההחלטות
ברק אובמה, נשיא ארה"ב נוהג לומר "אתה תראה שאני לובש רק חליפות אפורות או כחולות. אני מנסה לצמצם החלטות. אני לא רוצה לקבל החלטות בנוגע למה ללבוש או לאכול. יש לי יותר מדי החלטות אחרות לקבל".
בטרם נציג את המודל הקוגנטיבי לקבלת החלטות, ישנו שלב מקדים להחלטה, שלב חיוני המתקיים עוד בטרם התחלנו את תהליך קבלת החלטות בפועל, והוא ההבנה והזיהוי כי נדרשת פעולה של קבלת החלטה, או במילים אחרות, ההחלטה לקבל החלטה. בהקשר זה נציין כי גם לא להחליט – זו החלטה בעלת משמעויות, סיכונים והשלכות לא פחות מרחיקות לכת מקבלת ההחלטה אקטיבית.
המודל הקוגניטיבי לקבלת החלטות מציע שיטה לקבלת החלטות באופן מושכל, שיטתי, ורציונאלי אשר יסייע לנו להוריד את מפלס העמימות, את רמת הסיכונים ואת הסיכויים לטעות ולהחלטות שגויות.
למודל 4 שלבים:
- הגדרת המטרה – חשוב להגדיר מה מטרת החלטה שאותה אנו רוצים לקבל — מה אנו רוצים להשיג? האם המטרה למזער סיכונים ועלויות בטווח הקצר? או לחילופין האם מטרת ההחלטה להשיג שיפור בטווח הארוך?
- איסוף נתונים – מטרת שלב זה היא להוריד את מפלס העמימות ואי הוודאות על מנת לקבל החלטה באופן מושכל על בסיס מידע (ולא רק על בסיס אינטואיציה). לכן, בשלב זה נתמקד באיסוף מקסימום מידע ונתונים אשר יעזרו לנו בקבלת ההחלטה הנכונה ביותר.
- ניתוח ובחינת החלופות – עפ"י שמעון פרס: "הדבר הראשון שיש לעשות כשבידך שתי אלטרנטיבות הוא לחפש את האלטרנטיבה השלישית זו שלא חשבת עליה, זו שלא קיימת". לרוב לכל החלטה יש מספר אפשרויות. בשלב זה רצוי לשקול עבור כל חלופה, את העלויות, התוצאות הצפויות, מידת הוודאות בהשגת התוצאה וממד הסיכון שביישום כל חלופה.
- קבלת ההחלטה – נראה כי בשלב זה, כשכל הנתונים והחלופות בידנו קבלת ההחלטה אמורה להיות פשוטה. אך המציאות כאמור מורכבת יותר. לעיתים אין חלופה עדיפה באופן מובהק. לכן יתכן שבמצב כזה נאלץ לבחון מתוך הנתונים את החלופה המועדפת זו שמוגדרת כ-"רע במיעוטו". בנוסף, לא ניתן להתעלם כמובן ממערכת השיקולים והערכים האישיים של מקבל ההחלטה כמו גם בתחושות בטן, נטיות הלב ושיקולים פסיכולוגיים-התנהגותיים, שכן בפועל גם כשכל הנתונים זהים, אנשים מקבלים החלטות שונות.
סיכום – סוף מעשה במחשבה תחילה
כידוע הסוד לקבלת החלטות טובות הוא הניסיון והניסיון נצבר מהחלטות גרועות….
זו אינה קלישאה כי להחלטות יש השפעה קריטית על הצלחת או כישלון — פרויקט / ארגון / מדינה וכו'. על כן ביצוע החלטות באופן מודע ושיטתי המבוסס על מידע וניתוח חלופות מקנה לנו יכולת לניווט המציאות הדינמית באופן מושכל יותר ולהעלות את הסיכוי לקבלת ההחלטות הנכונות, אלה שיעלו את הארגון על מסלול ההצלחה.
בהצלחה !
*** המאמר פורסם גם כמדור ניהול בתעשייה בירחון קול אייר: אמות מידע ***
הצטרפו לעשרות המנהלים ובעלי העסקים שנהנים מהניוזלטר השבועי של נוגט אסטרטגיות. הירשמו לקבלת טיפים, מאמרים מקצועיים ועדכונים מהבלוג "תורת הארגונים".